CVN - Commissie Cultureel Verdrag Vlaanderen - Nederland

Salon: Cultuurmanagement

Commissie Cultureel Vlaanderen Vlaanderen - Nederland
31/01/2009

Cultuurmanagement, een stand van zaken

Moderatoren:

Annick Schramme, Universiteit Antwerpen
Marielle Hendriks, Boekmanstichting

Panel:

Guy Coolen, Muziektransparant
Floris de Gelder, Van speeldoos tot Pierement
Guido Wevers, directeur Theater Vrijthof
Manfred Sellink, Musea Brugge

Creativiteit en innovatie in de culturele sector lijken evidente begrippen, maar zijn het daarom niet. Ze vergen een aangepast management waarbij flexibiliteit, transparantie en alertheid centraal staan. De toenemende professionalisering in de gesubsidieerde cultuursector leidt paradoxaal genoeg vaak tot het omgekeerde: een grote bureaucratisering en institutionalisering, waarbij de papieren realiteit belangrijker dreigt te worden dan de artistieke werkelijkheid.

In deze salon kwamen een aantal succesvolle cultuurmanagers uit Vlaanderen en Nederland aan het woord. Samen met hen werd getracht een antwoord te vinden op de volgende vragen: Over welke vaardigheden moet een manager volgens hen beschikken om een cultureel huis te leiden? En hoe reageren zij op nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen? Welke strategieën gebruiken zij en waardoor zijn deze succesvol? Hoe blijven zij openstaan voor innovatie en creativiteit? Voelen zij zich een cultureel ondernemer? Zijn er verschillen tussen de Nederlandse en Vlaamse context? En kunnen Vlamingen en Nederlanders op het vlak van cultuurmanagement iets van elkaar leren?

Er wordt gevraagd naar het succes dat de panelleden boeken met hun cultuurhuis en aan wat dit te wijten is. Succes is vaak eerder te wijten aan het karakter van de persoon in kwestie. Floris de Gelder vindt het een voordeel dat je als kleine organisatie in de culturele sector over relatief weinig geld beschikt in vergelijking met de commerciële sector. Hierdoor ben je immers gedwongen om naar buiten te komen, samenwerkingsverbanden aan te gaan en creatief te zijn. Ondernemerschap en leiderschap zijn hierbij belangrijke begrippen die onontbeerlijk zijn. Het betekent meer dan enkel het cultureel ‘managen’ – versta ‘beheren’- van je huis. Ondernemer ben je meestal van nature.

Over welke competenties moet een cultuurmanager/cultureel ondernemer beschikken om innovatief en competitief te zijn?

Hoe belangrijk is de samenwerking op lokaal niveau? Het naar buiten treden is zeer belangrijk, zichtbaar zijn, de lokale bevolking betrekken bij je project. Het is een algemene tendens (vooral in Nederland) dat er steeds meer commerciële druk wordt uitgeoefend op de theaterhuizen. Je moet hierbij wel zien dat je artistieke programmering overeind blijft. Want alles begint bij de sterkte van je product. Dit proberen ze binnen Theater aan het Vrijthof te bewerkstelligen door het organiseren van festivals (bijvoorbeeld Maastricht Jong en festival Sacra, twee uitersten). Door deze festivals te organiseren willen ze de stad wakker maken, de festivals zorgen enerzijds voor de opkomst van een groot publiek en anderzijds kunnen ze op die manier veel partners verbinden aan hun evenementen. Cultuurmanagement is op die manier ook meer dan een product neerzetten, het is ook de politiek wakker maken.

Een volgend thema gaat over de vraag of het beleid voldoende ondersteuning biedt voor de internationale werking (en dan meer specifiek voor de samenwerking met Nederland) van gezelschappen? Volgens Guy Coolen heeft het muziektheater als groot voordeel dat het niet taalgebonden is en daardoor kunnen ze makkelijker samenwerken zowel met andere Vlaamse spelers als met het buitenland. Vlamingen zijn volgens Guy Coolen ook erg begeerd in Nederland omdat ze juist zo gemakkelijk kunnen samenwerken met anderen. Kijk maar naar Hans Waege bij het Rotterdams Filharmonisch Orkest, Jan Raes bij het Amsterdams Concertgebouw, Tino Haenen bij het Muziekgebouw in Amsterdam, Xavier Van Damme bij het Festival van de Oude muziek in Utrecht, enz.

Voor Vlaamse gezelschappen is samenwerking met het buitenland erg belangrijk. Vlaanderen is immers maar een relatief kleine afzetmarkt. Er is ook een positieve stimulans vanuit de Vlaamse overheid om naar het buitenland te trekken. Dit geldt ook voor de kleinere organisaties die zichzelf op de internationale kaart willen zetten. Sinds de invoering van het kunstendecreet (sinds 1 januari 2005) is die stimulans echter weggevallen. Internationale samenwerking behoort volgens het decreet immers tot de structurele werking van de organisaties. Hierbij aansluitend kan men zich afvragen of de overheid niet te veel planlast oplegt aan de organisaties (zoals het schrijven van beleidsplannen), waardoor flexibel werken hoe langer hoe moeilijker wordt. Guy Coolen vult hierop aan dat op dit moment vooral de jongere initiatieven hieronder lijden. Door al die bureaucratische regelgeving wordt toegang tot het bestel voor hen enorm kostbaar en wordt het hen onnodig moeilijk gemaakt. Gepleit wordt voor meer ruimte in die zin.

Volgens Manfred Sellink, directeur van de Brugse musea, is een goede relatie met de verschillende overheden van essentieel belang in Vlaanderen om goed te kunnen functioneren. De Vlaamse overheid en ook het stadsbestuur zijn zeer geëngageerd en geïnteresseerd in het doen en laten van de culturele instellingen. Het is aan het museum zelf om te schipperen tussen de vrijheid die ze krijgen en de betrokkenheid van de overheid. Er mag dan wel een grote planlast zijn, die planlast gaat op zijn beurt weer gepaard met stevige subsidies. Die subsidiëring is inderdaad nodig, maar dit betekent niet dat de programmering teveel moet worden afgestemd op de doelstellingen van de overheid. De instanties moeten zorg blijven dragen voor een scherpe programmering. ‘Hoe scherper je werkt hoe meer ingangen je gaat creëren.’

Maar stroken de bezoekersaantallen en de verwachte inkomsten die de overheid stellen wel met wat de instellingen zelf voor mogelijk houden? Dit is in Vlaanderen minder het geval dan in Nederland. In Vlaanderen rekent men nog veel meer op de overheid dan in Nederland. Wanneer je een duidelijk en goed plan hebt, zal de overheid wel meegaan of meewerken.

Tenslotte wordt opgemerkt dat er betere communicatie nodig is tussen Vlaanderen en Nederland, dat mede door de gezamenlijke taal en topografische nabijheid interessante culturele afzetgebieden voor elkaar zijn. Op dit moment is men in beide landen echter niet of nauwelijks op de hoogte van elkaars culturele aanbod. Gedacht wordt aan een meer intensieve informatie-uitwisseling via digitale informatiekanalen, televisie (gezamenlijke zender Arte) en de gedrukte media in zowel Vlaanderen als Nederland.

Aanbeveling

Kunstenaars en culturele instellingen moeten meer bestuurlijke, fysieke en financiële ruimte krijgen. Dikke beleidsplannen leveren in de meeste gevallen geen evenredige meerwaarde op en gaat ten koste van de flexibiliteit, transparantie en alertheid die het beheer van culturele instellingen vandaag de dag vraagt. De energie, tijd en geld die het tegemoetkomen aan de steeds grotere bureaucratisering vraagt, kan beter voor een grotere artisticiteit en creativiteit en een scherpere programmering worden ingezet.

Vlaanderen en Nederland zijn mede door de gezamenlijke taal en topografische nabijheid interessante culturele afzetgebieden voor elkaar. Op dit moment is men vaak onvoldoende op de hoogte van elkaars culturele aanbod. Een meer intensieve informatie-uitwisseling over het culturele aanbod over en weer via digitale informatiekanalen, televisie (gezamenlijke zender Arte, de gedrukte media en een gezamenlijke cultuurmarkt in zowel Vlaanderen als Nederland is daarom essentieel en kan voor alle betrokken partijen alleen maar een meerwaarde opleveren.

Uit de inventaris van opleidingen Cultuurmanagement in Vlaanderen en Nederland die de CVN verleden jaar gemaakt heeft, blijkt dat het aanbod groot maar erg divers is, zowel wat het programma als de kwaliteitstandaarden betreft. De nood aan goede cultuurmanagers is zowel in Vlaanderen als in Nederland erg groot, zeker in tijden van schaarste waarin niet alleen efficiëntie en zelfredzaamheid, maar ook creativiteit en innovatie in de cultuursector cruciaal is. Aangezien jong afgestudeerde Vlaamse en Nederlandse cultuurmanagers binnen dezelfde culturele ruimte terecht komen en vaak geconfronteerd worden met dezelfde uitdagingen, is de nood aan expertise-uitwisseling, gezamenlijke onderzoekprogramma’s en afstemming van elkaars aanbod aangewezen. Op die manier kan ook de kwaliteit van het management geoptimaliseerd worden. CVN kan hierbij een ondersteunende rol spelen.

Geschreven door

Chris Deforche

Neem contact op met Chris Deforche voor meer informatie over dit bericht